柯达破产：自满的代价
发布时间：2013-3-13 8:31:22
柯达的破产，留下苦涩的回忆。但对于中国企业，柯达的过去何尝不是现在进行时？
在中国人关于上个世纪90年代的记忆中，一定少不了柯达胶卷（Kodak）“分享此刻、分享生活”的广告词，以及遍布国内大小城市主要街区的近8000家柯达冲印店醒目的黄黑相间的标志。1998年，柯达通过“98并购协议”措施，收购了除乐凯以外的中国国内感光材料行业的所有厂家，更于2003年与乐凯胶卷达成合作协议，从而在中国的感光材料市场上占据了50%以上的市场份额，占有了相对于老对手富士的绝对市场优势地位。这几乎是柯达在中国最风光的时候。作为有131年历史的世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，又掌握了中国这个巨大的市场，公司前途貌似很亮。
而就在2012年1月19日，柯达公司向纽约州南部地方法院提交破产保护文件，理由包括专利权出售乏人问津、退休员工福利负担沉重、经济疲软以及经销商的背离。这一消息震惊了国人。而后，坏消息接踵而来。2012年8月，柯达谋求售卖专利救局，但受到市场冷遇，只好于12月19日同意以5.25亿美元（约40.95亿港元）向以专利公司Intellectual Ventures及RPX为首的财团出售原本估值高达26亿美元的数码影像专利。在买方中，Intellectual Ventures代表 Apple 以及部分其他企业，RPX Corporation代表 Google。至此，柯达数百年积累的“优质资产”被数字新时代的大鳄们趁乱拆吃入腹。
2013年1月24日，柯达宣布已向Centerbridge Partners LP融资8.44亿美元完成重组，预期2013年年中脱离破产期。但是，各界对柯达的乐观都一哂置之，“柯达已经是一家没落的公司”。
一个巨人的倒下必然会刺激人们寻根究底。围绕柯达公司申请破产保护事件，中美两个国家的产业界和管理学界都掀起了一股不大不小的研究热，然而结果不仅莫衷一是，也没有得出有参考价值的结论。归纳起来有两种比较主流的解说。
一种解释是战略说，即柯达公司在战略方向设定方面出现了重大失误，核心就是没有意识到数码技术的快速发展对传统产业的影响，没能及时实施战略转型，以至于临阵措手不及、方寸大乱，最终没有躲过经营失败和破产的结局。然而令人不解的是，作为一家在传统影像技术领域领先的全球化高科技企业，为何会在战略设计方面出现重大纰漏，以至于自毁前程？美国高科技企业几十年来一直在创新和打造核心竞争力方面拥有世界级的竞争优势，为何一家十几年前就意识到新技术冲击的老牌科技型企业依然没有实现战略和产业转型，最终被市场所抛弃？
另一种是衰落说，即柯达公司破产倒闭的背后其实反映了美国国力的渐弱。尤其是进入21世纪，以美国为代表的高科技和高度创新的核心能力受到极大的挑战，而且在产业政策和体制上也问题颇多，再加上强权政策将美国拖入长期境外的区域政治经济冲突；消耗的国力最终必将拖累本国的产业。然而还是令人费解的是，正当奥巴马政府极力主张并付诸实施回归制造业的“再制造”国家战略的时侯，代表传统科技制造企业模式的柯达公司也并未因此受惠而出现经营的转机。
林林总总的学者和业界的论述中，笔者更倾向于从企业管理最基础的两个出发点，即企业生命周期和产业生命周期的角度，来对柯达公司破产事件做基础性的分析，以便我们再认识和重新把握世界产业发展的规律和路径，也为中国国企在第三次工业革命时代的发展战略提供一些浅显的借鉴。
攘外与安内
根据笔者的观察，柯达申请破产保护，背后反映出两个核心的背景因素。
一个是对内的因素，从企业管理学的角度，大部分企业和企业家并没有从本质上对企业生命周期的理论和实践模型有深刻的认知，更不愿意相信自己的企业真的会沿着这个生命周期走一遭，都笃信自己的企业会成为基业长青的百年企业。
另一个是对外的因素，如同企业生命周期一样，任何一个产业的发展也会依循一个周期轨迹，经历一个轮回及再生的过程。然而，很多企业，尤其是一些行业领导企业，在位居行业领先地位的状况下，却因此丧失了应有的创新和控制能力，以至于未能清晰认识到，在人类社会进入新时代的今天，新事物的出现将会瞬间改变一个行业的发展路径。例如，以互联网和数码技术为代表的新兴技术对传统产业，尤其是与消费产业相关的发展模式带来了颠覆性的影响，而这种影响并未引起全球产业界的足够重视。这就引伸出另一个企业应对环境变化的战略能力，即战略转型。
进入21世纪，全球范围内政治经济格局的巨变，直接导致产业战略转型正以前所未有的速度和规模展开，对发达经济体的冲击尤为剧烈，不少发达经济体地区和国家都感到措手不及。这种世界经济图景的巨变对以中国为代表的发展中经济体既是机遇也是挑战。
你的企业几岁了？
企业生命周期理论(Corporate Lifecycle)的创立者，公认是美国著名的企业管理研究者伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）。他于上世纪80年代提出了关于一个企业成长与老化本质的见解，并在此基础上形成了企业生命周期模型。
爱迪思利用管理学的生态观深入阐述了企业成长与衰落之间的辩证关系。他提出，任何企业的成长与老化（或衰落）同生物一样，都是由灵活性与可控性两个因素之间的关系决定的。企业年轻时一般充满了灵活性，但在可控性方面不一定具备很强的能力；当企业逐渐老化时，上述两个因素的关系发生了逆转，可控性增加了，但灵活性减少了。当一个企业既有灵活性又有可控性时，这个企业就同时具备了年轻和成熟的优势，表现得既具活力又具控制力，也就是所谓“盛年”阶段。按照爱迪思的观点，企业管理的最高境界应该是保持企业持续的盛年期，实现永葆青春。但在现实中，情况并不总是按照理论模型的设计发展。当企业进入盛年期也就是稳定发展的阶段，往往呈现出一系列的管理“毛病”，体现在沉溺于昔日的辉煌，对成长的期望值不高，对占领新市场、获取新技术的期望值也越来越少，对构筑新发展愿景失去兴趣，对变革产生了疑虑，工作中往往听话的人获得更多的表扬，对人际关系的兴趣超过了对冒险和创新的兴趣等等。很多企业正是无法有效和正确地处理和应对上述的管理毛病，而使得企业不知不觉中慢慢滑向贵族化、官僚化甚至衰亡。因此，一般被企业和管理学界视为企业正常发展的“稳定期”，其实已经蕴含着产生企业管理弊端的隐患。
今天看来，这个已经历经二十多年的管理模型依然具有一定的现实意义。如果用爱迪思的上述模型分析柯达公司从发展到衰落的过程，可以看到模型与现实之间确实存在一定的契合度。
柯达公司从创业至今，历经多个发展阶段，不断坚持技术创新，得以在上世纪80年代逐步确立了在全球影像技术领域的领先地位，柯达公司自身的综合实力也臻于成熟。例如，在坚守传统影像技术领域霸主地位的同时，柯达公司仍然具备实力在数码技术领域投入力量，并在1991年推出了全球首个数码照相系统，可谓企业正值壮年与盛年。然而，正所谓福兮祸所依、祸兮福所伏，也许正是这种进入发展盛年的状态，导致柯达公司在内部逐步滋生出消极因素，客观上使得柯达公司日后的发展路径发生了逆转。
柯达公司高层因为公司的创新历史养成了极度的自信。他们认为自己“胶片之王”的地位不可能被任何对手撼动，甚至说出了“美国人已经不可能放弃柯达，购买其他公司的胶卷”的大话。上个世纪80年代的柯达公司已经陷入了长期麻木的状态，错过了成为1984年洛杉矶奥运会官方胶卷赞助商的机会，给了来自日本的富士公司在重大国际赛事中显露身手的机会，使富士在此后得以立足美国市场。
柯达公司在传统影像技术领域所积累的知识产权等资产反而成为公司发展的阻力。柯达公司似乎失去了往日的创新和企业家精神，躺在传统技术优势的功劳簿上孤芳自赏。也正因为如此，柯达公司对于数码技术日益显现出来的潜在竞争力和竞争对手的发展路径也失去了应有的敏感性：公司内部一直未对如何应对数码技术的战略形成共识。就这样混混沌沌一二十年走下来，当抬头看到消费者的偏好和竞争对手的举措时，柯达公司虽然意识到了战略性的决策失误、意识到问题的严重性，但此时已经积重难返，企业已经无法在短时间和短半径内实现掉头。
因此，我们不妨得出第一个结论，柯达公司的破产虽然因素是复杂和多方面的，但是其中一个不争的事实就是，对内而言，企业绝不能忽视最基本的发展路径和发展规律，包括企业应该普遍遵循的生命周期发展轨迹，要时刻以创业者的心态保持发展的状态，以清醒的头脑保持企业稳定、持续发展，努力做到基业长青和永续经营。方法之一就是，企业必须在进入盛年期即成熟发展阶段之前，利用企业家精神，不断在企业内部分化新的增长点，形成新的企业生命曲线，以“企业家族”的方式，实现企业整体上的持续经营。
警惕产业生命周期
产业生命周期理论（The Lifecycle Model）是在上世纪60年代逐步发展成熟的，至今仍然引导产业实践和企业管理理论学界，是产业界和管理学界最经典的模型之一。模型中提出的某项产品或产业的初创期、成长期、成熟期和衰退期四个发展阶段的理论（曲线A），已经被产业界广泛接受。它指导产业实践者把握产业的发展路径、设定自身的发展方向。
柯达公司似乎也是按照上述生命周期的曲线所描述的路径发展的；正是在传统影象技术发展相对巅峰的时期，柯达公司也意识到新的数字技术对于影像产业所带来的影响，并抢先于日本等竞争对手，对数码技术在影像产业中的应用实施了战略性的创新研究。
美国《大众科学》月刊网站在2012年11月25日评选了最近25年来的25项大的创新技术和产品，其中第4项就是柯达公司于1991年推出的柯达数码相机系统，指出了柯达的数码相机系统是在尼康F3机身的基础上，首次让单反相机前面加上了“数码”的标识。网站同时指出，虽然现代的数码相机结构更加紧凑和独立，但核心与最初柯达公司推出的数码系统没有本质差别。这可以说是对柯达公司当初的创新努力的最大肯定。
但是，具有讽刺意味的也正在于此。先于产业竞争对手而最早提出数码相机技术的柯达公司，最终却躺在自身的成绩单上停滞不前而休眠了。为什么柯达公司最早预见并实施了技术和系统创新，却未能持续实施创新技术而坚持传统影像产业路线呢？
其一，柯达公司违背了传统而又经典的产业生命周期的理论和规律，过于相信可以通过自身的努力（核心技术和市场运营）延续（甚至无限延长）原有产业的生命周期过程。柯达公司的管理层也许过分相信自己对于产业的把控能力，误以为只要掌握了核心的数码技术相机应用开发，就可以从战略上和技术上遏制新的数码技术对于基于化学影像原理的传统技术的冲击，实现生命周期中曲线B的发展轨迹，获得产业的持续发展，甚至形成另一个新的产业生命周期，永远主导产业的发展方向。因为，柯达还可以找到很多成功的案例以支持自己的主张，如在碳酸饮料行业经久不衰的可口可乐。
但事实是，以数码技术为代表的新技术对于消费领域和产业模式的影响速度是颠覆性的。不仅业界与同行迅速引入了新的数码技术，而且将数码影像技术全面推向市场。上世纪90年代以来，日本数码技术的迅猛发展就充分证明了这一点。
其二，柯达公司忽视了新的数码技术对于消费者行为与习惯所带来的影响程度也是颠覆性的。上世纪80年代以来，日本消费电子产业的崛起已经在全世界对于欧美电子产业构成了实质性的冲击，一时间日本品牌的消费电子类产品成为了世界范围内的年轻人追逐时尚生活方式和价值取向的象征。日本电子产业也借助于对数码技术的应用领先而获得巨大发展，确立了产业地位和品牌地位，直至进入21世纪。而对此，柯达公司依旧表现出了“冷静”和“矜持”，以至于整个传统影像技术和产业发生了加速衰落的状况后（曲线C），依旧反应迟缓，最终注定了今天的失败。
因此，或许柯达视野中已经有数码技术的出现，但是由于长期以来在传统胶卷领域的霸主地位，柯达一方面不舍得抛弃自己的传统优势，另一方面又过于相信自己有主导产业发展的能力，能够让数码技术为我所用，从而巩固自己在民用传统胶卷领域的“垄断帝国”。为此，与富士所采取的策略相反，柯达是在一个同行认为已经衰落的行业内大手笔投资。柯达在数码摄影的冲击已经显示威力的21世纪头五年内，继续保持传统的扩张模式，在世界各个角落尤其是中国开设了大量照片冲洗及摄影产品专卖店，由此带来了庞大的固定资产投资以及人力成本。随着产业技术形势的发展，全球胶卷消费市场以每年10%的速度急速萎缩，这些专用性资产不但没有成为资源，反而很快成为柯达的负担，进一步挤压了柯达的利润空间，并使得柯达在最终决定转型时举步维艰。早在2005年，时任柯达CEO的彭安东就曾试图通过减少冲洗店数量和裁员以降低成本，但是为时已晚。
上述的分析至少有一个启示，即对于产业发展周期的理解必须充分结合产业特性、新技术与消费者行为习惯等多重要素的分析，才能把握和顺应产业发展的方向。否则，就是逆产业和历史而动，招致失败。
进入新世纪，新技术的影响使得产品和服务的生命周期变得越来越短。以消费电子等高科技产业为例，从新产品的研发到上市、到饱和，再到新一轮产品推出的时间越来越短，整个市场的时间跨度早已缩短到以“月”为计量单位。这个趋势对于生产者和服务提供商的挑战就是，要不断增加研发和市场的投入，并在尽量短的时间内回收这些成本，以支持新一轮的投入。因此，如果依旧按照传统的产品和产业生命周期的模式，按部就班，结局是可以想象的。尤其是出现曲线C的端倪时，就要从战略上给予重视，明晰是行业性的整体变化，还是阶段性的行业波动，以求在变化中获取继续发展的机会。难怪业界在说，现在只要一打盹就可能被遗忘。
通过上述分析，我们不妨得出第二个结论，从对外的因素看，柯达公司没有能够顺势而为地运用和把握产业生命周期的发展态势，过于轻信了自身对于外部环境因素的控制力，以至于整体上反而失去了“顺势而为、取势而变”的战略机会。
战略转型决策应回归基础分析
那么，除了研究和跟踪企业生命周期与产业生命周期外，企业如何才能从战略的高度上，获得这种顺势与取势的决策能力呢？不妨让我们回顾一下企业管理学上另一个简单且重要的管理模型——产业竞争的五力模型（Five Forces Model of Industry Competition）。
上世纪80年代世界管理学界的泰斗迈克·波特（Michael Porter）提出的产业竞争的五力模型，已经成为大大小小商学院、企业战略规划部门天天研读的必修模型。五力模型指导产业实践者设定自身的战略定位和竞争策略。然而，就是这个最基础、最经典的战略分析模型，并未得到产业界和管理学界的真正重视和应用。其一，企业没有充分意识到五力模型是个动态的过程，在企业发展的不同阶段中，可以应用五力模型不断修正企业既有的战略定位，实现不同时期的战略转型。其二，企业界和管理学界总是缺乏对影响产业发展的替代产品、服务或模式的敏感性。这对于企业或是行业往往是致命的，柯达案例中也充分体现了这种“致命性”。
假设柯达公司在1991年推出世界上第一款数码相机时就认认真真按照五力分析模型的原本思想研究影像产业的发展战略，结果将会如何？当时的情况是，柯达公司正在与以日本和德国为代表的一些世界级相机、胶片及影像企业展开竞争，产业竞争格局相对清晰，柯达与日本品牌形成犄角之势。然而，柯达虽然意识到数码技术的技术领先性，却忽视了从战略高度给予数码技术这个“替代者”以应有的定位。因为，数码技术的发展不仅对传统技术带来全面变革，而且将导致消费者消费行为、企业商业模式的彻底变化。
新的数码技术无疑要远优于传统化学影像制备需要的复杂性和专业性的操作流程。更为重要的是，消费者对于数码影像技术的新偏好将彻底改变原有影像制作服务的商业模式。原来消费者需要基于传统工艺的影像制作、照片打印、装潢等操作和流程都可以省略，消费者需求发生了本质的变化。而此时，柯达公司依然固守提供影像制作这个落伍的商业模式，继续试图引导消费者按照自己惯常的方式行事。为此，柯达公司也曾做过努力，开发了基于新的电子控制系统的APS照相系统，并试图将柯达品牌赋予数字技术的价值。但是，这些举措既无法重新确立传统影像技术的优势，也无法实现将柯达重塑为数字领先者的品牌。因为，一个现实就是，如果用五力模型分析，其中的日本竞争者在传统影像领域，富士、柯尼卡等品牌已经迅速实现数码技术的转型；而在数码技术应用方面，佳能、美能达、夏普、索尼以及卡西欧等日本品牌已经超越了柯达。柯达在两个方面都无法胜出，失败就成为必然。
以原来的日本富士胶片为例，现在已经成功转型为横跨影像、医疗系统、生命科学系统、高性能材料、光学元器件、印刷系统、记录媒体、办公室和工业产品制造等领域的高科技品牌，甚至创新性地开发了护肤品。同样，反观中国传统胶片的代表者乐凯公司，经过多年痛苦的转型，现在也已经发展成为以新能源领域为主业的高科技材料制造商。我们可以假设，乐凯公司正是利用五力分析这个最基础性的管理分析模型全面分析产业竞争要素之后，毅然转型，利用在薄膜加工领域积累的核心能力，重新确定了在新产业中的战略定位。
因此，广义上的“替代者”包括产品、服务以及商业业态和商业模式等。尤其是当下以互联网技术、数字技术为代表的新科技领域，对于传统领域的影响在广度、深度和速度上都是空前的。
作为小结，我们不妨再做个假设，如果得出柯达公司的管理层像个商学院的学生，拙朴地运用企业生命周期模型、产业生命周期模型和五力模型，从内到外做个通盘的分析，结果也许要比现在好得多。当然，现实是理论模型所无法完全照搬的。但是，培养一种战略思维的模式是必要的。如果所有企业都能够很好地运用本文涉及的三个经典的管理工具和模型，或将减少类似柯达公司的悲剧，或将创造出更多的辉煌。
对中国企业的启示
相信围绕着柯达公司申请破产保护事件，中国的产业界和管理界都开展了详细的研讨与反省。其中必须引起重视的是，类似柯达公司的事件，中国产业界在改革开放之后的三十年间已经经历和上演了多起案例，只是并没有引起业界的足够重视。
中国华录集团就是案例之一。华录集团的前身是1992年6月经国务院批准成立的中国华录电子有限公司，目的是为发展中国录像机产业，建设世界最先进的视听产品关键件生产基地。但是，上世纪90年代数字技术的兴起带来VCD等新型播放技术和产品的兴起，导致中国甚至全球的录像机产业几乎在一夜之间消失殆尽。这些年，中国华录集团经过励精图治、战略转型，才逐渐重新确立在信息产业中的新定位。但回想这个转型过程，正是新技术对中国的传统产业造成致命冲击的最佳案例之一。温故知新，如今仍具有很好的现实意义。
接着VCD的话题，由于数字播放技术的发展，DVD在中国的迅速落地，使得当年以爱多为代表的一大批中国VCD制造厂家沦为市场的弃儿。而DVD技术刚刚确立领导地位不久，网络传播的视频技术又走到台前。现在，围绕蓝光DVD 标准的争端将将平息，人们已经开始通过网络看电影。这种技术趋势又将导致一批企业的没落。
与柯达破产事件类似的案例不仅发生在影响国计民生的高科技制造业，一些关乎日常生活的新产业和细分产业，同样会受到新技术、新模式的影响。
近期，中国著名的本土品牌——英雄钢笔的命运引得业内关注。在互联网经济的影响下，人们的生活和工作方式发生了巨大变化。越来越多的人放弃了传统的钢笔，而转为电脑键盘、手写屏以及简便的签字笔。于是，曾经的中国本土优秀品牌出现了生存危机。我们同样可以假设，英雄钢笔并没有利用五力模型对文字记录这个行为模式做上述基于“替代者”的影响分析，也没有像其他境内外钢笔品牌那样走其他细分路线，因此将自己置于尴尬的境地，出现了如今的生存危机。虽然钢笔在相当长一个时期是不会退出人们生活的，但是，有一点是确信的，现在的普通大众已经很少去购买钢笔。这也正是基于对产品或产业生命周期的分析。
在中国，当下还有一个产业很值得业内注意和警醒，需要对产业发展路径做细致的分析，对影响产业发展的竞争因素进行细分研究，这就是中国的家电产业。
中国家电产业的发展轨迹，本身就是一幅典型的产业生命周期曲线。中国本土的家电产业已经经历过曲线A的过程，也有过曲线B的升级，现在更有不少企业陷入曲线C的盲区。中国本土家电行业的品牌集中度似乎在逐步提高。与此同时，家电企业又在逐步分化、寻求各自的新定位：一些本土传统家电企业正在逐步淡出，一些在坚守，一些或寻求新的产业领域。以海尔为例，正在利用资本和市场能力，通过整合来实现在全球家电领域的新定位。像长虹、海信等传统家电企业，已经在寻求新的产业发展领域。TCL等家电企业，期望通过在新兴数码技术领域的发展寻求新的业务模式。但是，即使在这种情境下，依然有新的境内外的品牌加入中国家电行业的市场竞争。以日本家电产业为例，伴随全球化的产业调整，以日本几大家电企业为代表的日系企业似乎正在整体失去竞争优势。他们正在通过资产重组，重新确立新的产业领域。基于产业生命周期和五力分析两个基础工具，可以勾勒出未来中国家电产业的基本演进脉络，对于业内企业也将是大有裨益，避免因产业格局变化导致的战略失败。
除了制造产业外，在服务领域内，新技术的影响在中国也日益明显，最为典型的就是电子商务在中国服务领域的迅速发展。以零售产业为例，电子商务的发展使得传统强势的零售商也放下身段，极力在电商领域确立新的竞争优势。最新的商业地产翘楚万达集团积极拓展电子商务就是例证。另外，苏宁、国美等领先传统零售商也都积极加入到与阿里巴巴、京东、当当、凡客等电商的服务竞争中来。这些品牌商一定都是确认了“互联网经济对传统商业模式的影响将是实质性的”这一基本判断，才积极而为介入电商。而这些战略举措，都可以通过上述的产业生命周期模型和产业五力模型的分析而落实和确认，进而得出新的战略定位和价值模式。
这些活生生的案例已经充分说明，在新技术、新模式的影响下，企业必须不断动态分析行业生命周期的演进路线（产业生命周期模型）和行业竞争要素（五力分析模型），通过不断调整和完善自身的战略定位，才能保持可持续的发展和生存空间。
现在，以云技术为代表的新一轮信息技术革命，又将对传统产业和原有商业模式带来无法预知的变革和影响。但是，至少有一点是明确的，企业要想立于不败之地、要想不重蹈柯达公司的覆辙，必须保持对新技术、新模式足够的敏感性，运筹帷幄、及时决策、系统实施，才能实现永续经营。