□本报记者栾姗

    有一家河南企业，让科技部部长和证监会主席都很挂心。

    这家企业究竟有何独特之处？就让咱们来看看它的成绩单：液压支架产品国内市场占有率30%，其中高端产品国内市场占有率超过60%，并成功打入国际市场；即便当下煤炭行业形势不尽如人意，其市场占有率仍稳居行业龙头地位，主要经济指标绝对值仍是行业最高水平。

    它既是一家“老字号”国有企业，始建于1958年，也是我国煤机行业唯一的A+H股两地上市公司——郑州煤矿机械集团股份有限公司，被誉为我省国企改革“先行先试”的探路者。

    “改革，我们还有生的希望，不改就必死无疑”

    20世纪90年代中后期，不少人对郑煤机的印象是“全省的一颗定时炸弹”，资产负债率超过117%，职工工资拖欠8个月，职工10年的医药费无法报销……企业几近崩溃的边缘，随时可能破产。

    当时正值煤炭行业不景气，看到企业的窘境，技术人员最先流失起来。

    “改革，我们还有生的希望，不改就必死无疑。”回首艰难岁月，集团董事长焦承尧感叹。

    穷则生变，郑煤机从改革分配制度开始，形成了岗位靠竞争、收入靠贡献，员工能进能出、干部能上能下、收入能增能减的机制。

    当时技术人员里的佼佼者，现郑煤机设计研究院副院长龚宇说：“厂里开了职工代表大会，经大家同意，技术人员的工资猛地涨了上去，比普通员工高好几个层次，流失的技术人员又都回来了。”

    进了企业的门，不见得一直是企业的人。用工制度改革开始后，不管协议工和合同工身份，只要干得不好，都按法律法规和企业章程辞退。

    “时间长了，大家习惯了，也都没啥意见了。”焦承尧说。

    干部，干部，不能一干上就下不去。郑煤机开始推进以“竞聘制、岗薪制、任期制、末位淘汰制”为主要内容的干部制度改革。

    “今天是年薪20万元的中层，干得好明天是年薪50万元的高层，干不好后天又可能是年薪5万元的员工。”坐在郑煤机总经理的位置上，付祖冈坦言“位置不好坐”“压力很大”。

    诺贝尔经济学奖得主弗里德曼说过：“花自己的钱办自己的事，既讲节约，又讲效果。”

    反复琢磨这句话，郑煤机不断探索公有制经济与市场经济相融合，从国有独资、国有控股，直到A+H股上市，股权结构初步实现了混合多元，现代公司法人治理结构也进一步完善，付祖冈就是董事会高薪聘请来的职业经理人。

    “2000年企业营业收入不足1亿元，2012年我们做到了120亿元。”焦承尧强调说，改革是决定企业命运的关键一着。

    “留下技术人员、靠创新干企业”的思路贯穿始终

    中国煤炭的“黄金十年”，无形中放大了郑煤机体制机制改革的成果，郑煤机一家企业利润占行业企业的60%以上，连德国煤机巨头DBT都被挤出中国市场。

    郑煤机并不满足于此，“留下技术人员、靠创新干企业”的思路贯穿始终，不断与世界煤机巨头美国久益、卡特进行行业对标，刷新国际市场占有率。

    “郑煤机已步入了以‘质’为核心的提质增效的转型期。”郑煤机总工程师、副总经理高有进说。

    不久前，郑煤机液压支架成功打入美国市场，中国煤机制造实现美国高端市场零突破，给低迷的涉煤行业注入一针强心剂。

    “购买来自中国郑煤机生产的成套液压支架，节省采购时间、装备协调率高、售后服务方便。”美国客户评价说。

    与此同时，国内的许多煤机企业已经资不抵债。“煤炭价格一路下跌，我们不可能不受影响，如何用好增量，盘活存量，化解眼前的危机，还要靠改革。”焦承尧再次强调说。

    煤机销售量缩减，煤机维修服务却有广阔天地，郑煤机由单一制造向“制造+服务”转变。

    “我们从注册资金1000万元，做到市值2亿元，未来还有20亿元的市场空间。”郑煤机子公司郑州速达煤炭机械服务股份有限公司董事长兼总经理李锡元说。

    煤炭行业形势不好，单一煤机产业犹如“一条腿走路”，很难抵御行业波动的风险。

    “与跨国企业相比，我们要向液压机械领域扩宽转型，提升企业的核心竞争力。”新常态下，焦承尧还是把砝码压在了改革上。