刚成立时，山东省国有资产投资控股有限公司（下称“山东国投”）净资产只有29.8亿元，利润总额也不过区区的0.4亿元。2015年底，作为重点处置省管国有困难企业（“僵尸企业”）重要平台的山东国投净资产增加到181亿元，利润总额也增加到16.2亿元。

　　十年时间，山东国投通过一系列改革举措，把“小的做大，大的做强，死的做活”，被处置的“僵尸企业”由包袱变成了财富，全部实现跨越式转型升级。

　　在“僵尸企业”治理方面，山东国投如何下好改革这步棋，又是怎样举棋布阵、连战连赢的？日前，记者走访山东国投，采访了该公司董事、公司党委常委卢连兴。　

　　“政策支持是保障，资本运营是手段，价值提升是关键，工作方法是支撑，有情操作是路径”。卢连兴开门见山，直逼话题，从容而谈，干脆利落。

　　政策是“僵尸企业”治理的强大保障

　　2003年，山东省政府出台了鲁政发[2003]62号文件《山东省人民政府关于深化省属国有企业改革的意见》，拉开了国有企业改革改制、重组整合的序幕，随后省政府又陆续出台了相关配套政策,明确国有企业改制、依法破产过程中的经济补偿金、社会保险费、拖欠工资等涉及职工安置资金缺口解决渠道。

　　“特别是2015年山东省深化国企改革1+5方案出台后，加快推进了国企改革重组、破产退出的步伐。而山东国投坚持把政策用足、用活、用好，这就为推进国企改革、‘僵尸企业’的治理提供了强大的政策保障。”卢连兴说。

　　资本运营是建立现代企业制度的手段

　　记者了解到，山东国投设立后，陆续接管划入了山东省皮革公司、水产集团、丝绸集团、医药集团等省管困难企业，通过资本运营推动相关企业重组整合和经营管理。

　　卢连兴告诉记者，资本运营是建立现代企业制度的有效途径。“这些年来，我们把秉持资本运营理念，把资本运营作为主线贯穿治理工作的始终，经过不断改革，省国资委划转到公司旗下的‘僵尸企业’全部实现盈利，终结了几十年的亏损历史。”

　　通过资本运营，山东国投以4000余万元盘活了省皮革公司大量的土地房产；以400余万元盘活了齐鲁石化联营公司1.1万平方米的商业房产。山东省丝绸集团有限公司被称为“极品僵尸企业”，2003年6月末，该企业资产负债率为154%，累计欠发职工工资、生活费及欠缴养老保险等费用近3亿元。通过积极破产重组、职工分流，山东丝绸集团实现蜕变，2015年实现利润126万元，提前一年完成扭亏目标。

　　“这些年来我们通过重组整合、资产注入等重新配置资源，帮助各类‘僵尸企业’盘活土地、房产、设备、无形资产等10多亿元。通过资本运营，‘僵尸企业’不仅没有成为公司的包袱，而是全部变成了公司的财富，成为公司新的经济增长点。”卢连兴说。

　　“沙里淘金”实现价值提升

　　“能否善于发现和主动挖掘‘僵尸企业’的经济价值点，体现了山东国投团队的责任心、事业心、社会责任感和担当精神以及专业技术水平和分析判断能力，也是决定‘僵尸企业’能否顺利复活的关键。”卢连兴向记者表示。

　　为此，山东国投坚持“以自主调研为主，以中介尽职调查为辅”原则，对每户“僵尸企业”都进行了全面深入细致的调查分析和研究，最大限度地掌握第一手资料，通过分析研判，实现“沙里淘金”。

　　那么，从哪些方面研判“僵尸企业”的含金价值呢？卢连兴认为，不良资产中，有的实物资产（包括土地、房产、设备等）是其价值点，有的品牌、商誉、商标、资质等无形资产是其价值点。“只有挖掘出‘僵尸企业’的价值点才能为其后续的改革发展夯实基础。”

　　在实现价值发现的同时，山东国投更注重”僵尸企业”的价值提升和再造。卢连兴举例称，山东国投通过债务重组方式加大挖掘水产集团远洋渔业资质的开发利用力度，投资1.3亿元新建造了10艘远洋渔业捕捞船，实现价值再造，实现了公司过洋性远洋渔业产业战略重组。

　　通过对“僵尸企业”的价值发现、资本运营等，山东国投将不良（或无效、低效）资产变成为了有效资产，有效资产成为了优质高效资产，实现了价值提升和再造。

　　分类施策抓住难点 最大化实现资产价值

　　“‘僵尸企业’的治理在方法上需要智慧，更需要技巧。”在和记者的交流中，卢连兴说，在工作方法上“既不能按常规方法来处理，又不能按正常经营企业标准和要求来解决，只能是创新思路巧妙应对。”

　　一企一策，确定不同工作程序。比如皮革公司和齐鲁石化联营公司则是按照“先清理，后减员，再整合”的工作思路推进治理工作，而水产集团、青岛海洋渔业公司则是按照“先减员，后清理，再整合”的工作思路推进治理工作。

　　对困难企业的重组，山东国投采取了“金融不良债务回购+企业重组”、“破产解散+企业重组”、“国有产权转让或划转”、“企业合并或划转”等多种措施，确保了改革痛苦最小化、资产价值最大化。

　　“僵尸企业”治理最大的难点在于职工的安置与分流，能否妥善安置职工也是治理工作成败与否的关键。”卢连兴说。

　　为此，山东国投制定了实践、稳定及反响效果都非常好的《职工安置方案》，坚持“走”与“留”的两种途径自愿选择，鼓励职工解除劳动合同。“走”有走的优惠政策，“留”有保留原身份待遇不变的权利，帮助职工算清明白账，是走是留，是取是舍全靠自己来定夺。同时，山东国投把职工年龄分为三个年龄段，按照“保大、惠中、去小”的思路，对不同年龄段的职工分别采取不同的安置政策。这种安置方案的类别化的实现，确保了企业的高度稳定。记者获悉，在山东国投分流解除劳动合同的3000多名职工中，无一例上访事件发生。

　　有情操作打通了成功治‘僵’通道

　　在治理“僵尸企业”中，山东国投在战略上不看一时一地的得失，着眼于优化产业长远布局，着眼于企业的转型升级和发展；在事业上做到依法合规，有情操作。

　　卢连兴告诉记者，对困难”僵尸企业”负责人，不因没有效益否定其付出的艰苦努力，考核上以工作业绩为主，突出干事创业的用人导向，在艰苦岗位、困难企业干出一番事业的照样得到重用和提拔，这就营造和激发了所有岗位干事创业的积极性。对“僵尸企业”的职工，在政策允许范围内给予合理安排，“僵尸企业”在成功转型升级后，优先安排原下岗人员上岗，最大限度照顾员工合理诉求。“正是这种有情操作，才打通了成功治‘僵’通道。”（岱生）