“我们未来在养老金和运营再投资方面需要巨大的资金，” 通用在近期给监管机构提交的文件中的这句话让我们对这家世界上最大的汽车企业的未来多了几份猜想。

      在全球经济普遍不景色的形势下，与众多汽车同行收缩战线、压缩产能、四处寻找过冬棉衣不同，通用却在积极扩大信用额  度，试图扩张。 

     为了满足将来巨大的资金需求，同时要以最便宜的代价使用资金，目前通用正努力向美国金融机构以投资级别(investment grade)利率水平申请达100亿美元的周转信贷额度，为延续到2013年的战略调整提供充足的资金支持。投资级别的利率等级意味着债务人几乎没有无力偿还本息的风险。等级越高，债务人的举债成本就越低。

     从2010的起，国际评级机构穆迪就把刚从破产中走出来的通用汽车信用级别评为垃圾级。如果通用能以投资级别的利率水平申请到信用额度的大幅提升，表明外界、特别是通用的债权人们对通用汽车从2009年破产阴影中彻底走出来给予了正式认可。 

     恢复活力的通用急于向世界表明，“我胡汉三又回来了”。从本人的观察来看，其自2008年金融危机起通用收缩战线、售卖品牌、精简机构、直到破产保护等一系列战略调整期结束了，取而代之的是新一轮战略扩张。而目前全球经济普遍放缓、业内同行都收缩战线的大背景又为通用提供了一个翻身的绝好机遇。

战略调整

     亚太地区一直是通用增长主要拉动力。在这个市场上确保通用利益的最大化是通用目前主要考虑的事情。因此，刚从破产中站立起来的通用就迫不及待地要收复2008-2009年间的“失地”。 

     第一例，2009年，通用迫切需要筹集现金以避免破产时，将双方50：50的合资企业上海通用中的通用一方股份的1%出售给上汽，帮助上汽实现财务报表的合并，“名义上”控股了上海通用。然而“好景不长”，通过通用的“不懈努力”，今年5月25日，上汽董事会最终全票通过了通用汽车对上海通用1%股权回购的议案。通用重新在名义上和实质上再次掌控了上海通用。

     第二例，上汽与通用和广西五菱50.1：34：15.9的三方合资公司上汽通用五菱近年来发展速度惊人，已连续五年居中国销量最大的汽车企业，是奠定通用全球老大业务最重要的贡献者之一。当时业界就有“得五菱者得天下”的说法。通用对自己34%的股份一直耿耿于怀。于是通过帮助上汽通用五菱开发广西政府一直想要的合资自主乘用车项目宝骏为代价，2011年初巧妙地广西政府手中换回了上汽通用五菱10%的股份，使得通用在这个三方合资公司中持股比例从原来的34%增加到了具有战略意义的44%。 

     第三例，　2009年12月4日，上海汽车与通用汽车公司联合宣布，双方将按照50：50股比成立通用上海汽车香港投资公司，收购原通用印度公司100%的股权，上汽和通用将各持有新印度公司50%的股权。通过重组，联手拓展亚洲新兴市场。双方以上汽通用五菱微面为主打，通用泛亚技术中心提供技术支持，以雪佛兰的品牌，打造“低成本、高价值”的国际化业务模式。2012年10月16日通用汽车宣布从上汽手中收购通用印度大部分股权，使得在印度合资公司中的股份达93%，实现绝对控股。虽然上汽说是“而根据可行性分析，印度公司短期实现赢利的可能性比较小，因而主动放弃印度市场股权的，”但通用国际部总裁Tim Lee昨天的表态则是另一种说法，“中国市场因为绝对数字比较大，对我们仍然相当重要。但是，未来十年中最高的增长率则有望来自印度市场。”通用收权印度的原因可见一斑。

     第四例，2002年通用收购韩国大宇42.1%的股份，成为控股股东，后改为通用韩国公司。同年，上汽入股10%。后通用逐渐增加股份，目前持有通用韩国77%股份，第二大股东韩国开发银行持有17%股份，上汽股份则下降到了6%。目前通用韩国是韩国第三大汽车企业，也是通用全球最重要的生产、研发和出口基地，其生产的雪佛兰占通用全球的三分之一，上海通用的许多车开型也都源于通用韩国技术平台。面对如此重要的合资企业，通用又要动手了。2012年10月19日，通用已向韩国开发银行提出了收购后者17%股份的方案，只待批准。上汽只能保留象征性的6%，眼看着通用吃肉，自己只能喝汤，还得看人家脸色。

      针对不断恶化的欧洲市场，勤俭持家，立足长远成了通用欧洲战略。针对亏损一塌糊涂的欧宝，通用并没有继续2009年见到亏损的业务就剥离出售的战略，而是在多个场合多次表明了不会出售欧宝的坚决态度。原因自然源于欧宝对于通用全球产品技术平台的不可或缺性。“萨博、悍马都可以卖，欧宝决不能卖。”

      为了止血，通用今年年初宣布与法国标致雪铁龙结盟，共享技术平台和零部件采购，以节约成本，提高效率，计划五年内要节约20亿美元。昨日，双方共同宣布正式结盟，通用公司认购标志雪铁龙7%的股权，成为第二大股东。标志家族持股比例减至25%。两个战略伙伴将分享生产平台与共享采购。双方总裁均表示，这是一个联盟而不是合并。

      在北美市场，通用则根据实际情况产能调整，降低成本。关闭了Shreveport工厂同时，又重起Spring Hill工厂的生产。在南美，通用努力提高产能利用率，减低成本。在俄罗斯，追求持续增长和产品适应性改进，目前雪佛兰已是除俄罗斯本土品牌以外销量最好的外国品牌，中国伙伴的选择在通用一系列令人眼花缭乱的资本运作中，作为通用全球战略伙伴的上汽集团的角色略显尴尬。上汽从当年通用处于危机时及时对其伸出援助之手的“好哥们好伙伴”，变成了目前通用顺风顺水、稳坐全球老大交椅时的“徒有其名的合资另一方”。赤裸裸地向汽车业界表明了，世界上没有永远的朋友，只有永远的利益。在需要你时亲密无间，不需要你时一脚踹开。我们想一下，双方15年合作历史中，上汽除了从销量通用品牌汽车获得一半的利润外，还有什么呢？中国本土汽车急需的核心技术、管理经验，上汽又从通用那里学到了多少呢？除了市场没有了，技术没换来之外，留给人们最多的恐怕就是凤凰牌轿车没有了、上海牌轿车也没有了的遗憾。

      作为通用的合作伙伴，参与其全球扩张战略，顺势而为，在扩张中发展自我，又不迷失自我，是当前形势下的上汽可以考虑的选择之一。听说通用印度股权变更后不久，就传出上汽通用五菱计划单独在海外建立自己的合资公司，在印度建立自己的工厂，用五菱品牌闯世界。虽然仍摆脱不了通用的影子，但相信多年后效果就会显现，因为那时在海外消费者眼睛看到的和心中想到的不再是十字架的雪佛兰，而是红蝙蝠的五菱品牌, 那时才叫把企业做强了。