“十二五”期间，国家大力培育和发展战略性新兴产业，将节能环保、新一代信息技术、高端装备制造、生物医药、新材料、新能源、新能源汽车等战略性新兴产业加快培育成为先导产业和支柱产业。发展战略性新兴产业，国有企业需要运用资本运营的手段，实现资源整合和技术引进，提升市场竞争力。

    从上世纪80年代开始，我国国有企业就已经通过并购重组的方式进行资本运营。时至今日，国有企业资本运营共经历了4个发展阶段。

    第一阶段是上世纪80年代末发起的并购浪潮。在政府干预下，国有企业进行并购重组。这一时期的资本运营主要发生在国有企业与集体企业之间，并购案例具有横向性特征，且出现产权不明晰、兼并不规范等诸多潜在问题。

    在上世纪90年代，国有企业资本运营进入第二阶段，其主要特点是并购范围和规模不断扩大，并由“政策并购”转变为“市场并购”。

    从2001年开始，在国际大环境的带动下，我国国有企业出现了第三次并购浪潮。在市场的导向下，这一时期的并购案例以资源性、技术型兼并重组为主，强强联合的并购案例数量增加。

    2007年前后，随着全球战略性新兴产业的兴起，抢占核心技术、核心市场和核心资源成为国有企业资本运营的基本考量，我国国有企业资本运用进入第四阶段。以战略性新兴产业为重点，结合企业自身优势，进行产业转型和新业务拓展是该阶段的主要特征。

    2011年以来，在利润最大化的原则下，国有企业能够抓住战略性新兴产业的发展机遇，实施资本运作，优化资产结构和业务结构，实现国有资产的保值和增值，使资本使用更有效率，盈利能力和可持续发展潜力更大。

    当前，部分国有企业在战略性新兴产业的资本运营方面进行了积极探索，少数国有企业通过资本运营，实现了传统产业向战略性新兴产业的转型，有力地推动了战略性新兴产业的发展。目前，120多家中央企业中已经有70多家涉足战略性新兴产业，通过资本运营的手段，实现了对新一代信息网络、物联网、集成电路、煤的清洁转化、高端装备制造等新兴产业和重点领域的探索，并且在部分领域处于国内、国际领先地位。

    为了推动上市国有公司和集团公司战略性新兴业务并购与整合，2011年，中石油、中海油等大型国有石油企业利用控股上市公司资源，选择有比较优势的战略性新兴产业和重点业务，通过股权改革，探索定向发行股份、资源购买、吸收合并、资产置换、换股收购等方式，将具有互补特征的优势业务、有新兴产业技术含量的重要板块进行并购，有效调整和优化了资本运营，促进集团战略目标的实现。

    未来3年~5年，国有企业有必要向新兴产业进行战略转型，这将推动国有企业积极实施战略性新兴产业的资本运营策略。低碳经济、物联网、新能源等新一代信息技术和战略性新兴产业将成为国有企业大力研究和实施资本运营的重要领域。